Vilde problemer – og strukturelle løsninger, der ikke kan stå alene

Et eksempel fra vores egen forskning er netop arbejdet med borgere i udsatte positioner. Sammen med 6 danske kommune undersøgte vi arbejdet med 60 komplekse borgersager (Dilling & Hollesen, 2019). Det primære fokus i projektet var at undersøge hvordan samarbejdet på tværs mellem de professionelle, påvirker borgernes oplevelse af samarbejdet og evnen til at finde de rigtige løsninger. Ud over at vise, at særligt de mest udsatte borgere, blev meget stærkt påvirket af det tværfaglige samarbejde (defineret som den relationelle kapacitet), så viste resultaterne også, at uanset hvordan kommunerne havde organiseret arbejdet omkring disse borgere, så var der en meget stor variation i både borgernes oplevelse af samarbejdet og i kvaliteten af samarbejdet på tværs. Sagt med andre ord, så var konklusionen, at værdien af de strukturelle løsninger, i meget høj grad var afhængige af, at det faktiske samarbejde på tværs mellem de faglige aktører, havde en meget høj kvalitet.

Nedenfor har vi beskrevet et eksempel på, at man ved at kombinere strukturelle tiltag og udvikle samarbejdet på tværs, kan skabe betydelige resultater. I dette eksempel blev arbejdet med fælles principper som ’Sammenhængende Borgerforløb’ og en samlet plan i form af ’En plan for borgerne’, kombineret med analyser og principper fra relationel kapacitet (Hornstrup & Storch, 2018; 2021).

Et vildt problem – familieudfordringer

Et eksempel på et vildt problem kan illustreres med en case fra en kommune, der er et eksempel på et af de mest komplekse og dermed også dyreste borgerforløb.

I dette eksempel er det en familie, der gennem mere en to årtier har været i tæt samspil med rigtig mange offentlige instanser, primært kommunale, ofte med stor frustration for både professionelle og familien. Med afsæt i principperne fra ’Sammenhængende Borgerforløb’ og ’En plan’, blev en tværfaglig gruppe bedt om at skabe et fælles overblik over familiens situation samt, hvilke forskellige områder af kommunen, som var involveret i familiens liv.

  • I familien er der mor (39 år), som siden teenageårene har været i kontakt med psykiatrien og i perioder også i misbrugsbehandling. Hun har tre børn (2, 12 og 14 år) med tre forskellige fædre. Hun har ingen uddannelse og ingen fast tilknytning til arbejdsmarkedet.
  • Faren til det mindste barn (29 år) bor i hjemmet, han har ingen uddannelse og en ustabil tilknytning til arbejdsmarkedet og har i en længere årrække, siden skoletiden, været i kontakt med kommunens sociale myndigheder.
  • Der er underretninger på alle tre børn og iværksat forskellige pædagogiske og udviklingspsykologiske indsatser. De to ældste børn har i flere år udvist mistrivsel, og efterhånden et meget højt fravær i skolen. Det ældste barn er desuden involveret i butikstyveri samt haft debut med ulovlige rusmidler. Det yngste barn er også under observation for både social og sundhedsmæssig mistrivsel.
  •  

I et forsøg på at få overblikket samlet i et fælles billede tegnede gruppen af professionelle et relationsnetværk for at undersøge hvilke professionelle, der var i kontakt med familien og de professionelles indbyrdes samspil og gensidige afhængighed.

Note:

Billedet viser en optegnelse foretaget af medarbejderne, der er involveret i sagen. Den viser, at alle hovedområderne i kommunen er ind over familien;

Center for Uddannelse og Pædagogik, Center for arbejdsmarked, Center for sociale indsatser, Center for Sundhed og omsorg og regional sygehus og psykiatri.

Under hvert område er der afdelingerne som er involveret. Billedet er ikke fuldt dækkende, men repræsenterer den umiddelbare organisatoriske kompleksitet forbundet med familiens sag i kommunen. Samtidig illustrerer det udfordringer omkring myndighedsgrænser, da familien er omfattet af fire sektorlovgivninger for, hvert af de fire hovedområder i kommunen.

Med billedet skabes et fælles afsæt for at diskutere, hvordan indsatser koordineres bedre samt, hvordan relationen til familien kan forbedres, så der er et reelt samarbejde med dem.

Note:

Billedet viser en optegnelse foretaget af medarbejderne, der er involveret i sagen. Den viser, at alle hovedområderne i kommunen er ind over familien;

Center for Uddannelse og Pædagogik, Center for arbejdsmarked, Center for sociale indsatser, Center for Sundhed og omsorg og regional sygehus og psykiatri.

Under hvert område er der afdelingerne som er involveret. Billedet er ikke fuldt dækkende, men repræsenterer den umiddelbare organisatoriske kompleksitet forbundet med familiens sag i kommunen. Samtidig illustrerer det udfordringer omkring myndighedsgrænser, da familien er omfattet af fire sektorlovgivninger for, hvert af de fire hovedområder i kommunen.

Med billedet skabes et fælles afsæt for at diskutere, hvordan indsatser koordineres bedre samt, hvordan relationen til familien kan forbedres, så der er et reelt samarbejde med dem.

Dette billede (Figur 1) blev desuden drøftet med moderen, der kunne tilføje flere relevante aktører, end de professionelle selv havde kendskab til. Når man talte alle de professionelle, der var i regelmæssig kontakt med familien, nåede man frem til, at der var mere end 20 kontakter. Og i mange tilfælde, var det moderen, der forsøgte at koordinere med de relevante kontakter. En opgave som hun selv beskrev som næsten et fuldtidsjob. Blot det at holde styr på og løbende deltage i forskellige møder, optog en del af hendes tid og en meget stor del af hendes energi.

Et forbedret samarbejde

Da gruppen af professionelle, i samarbejde med moderen havde skabt et fælles billede, førte det til en række erkendelser for gruppen. Gruppens egne konklusioner viste med stor tydelighed, at der var tale om et eksempel på et vildt problem.

Alle velfærdsområderne i kommunen er på forskellig vis involveret. Det gælder både behandlere og sagsbehandlere på børneområdet, socialområdet, og beskæftigelsesområdet, det gælder lærere, pædagoger, psykologer og div fagkonsulenter fra skole og dagtilbudsområdet. Desuden var der kontakter i politiet, regionspsykiatri, socialpsykiatri, sygehus og flere praktiserende læger.

Desuden oplevede selv de centrale professionelle, slet ikke selv at være koordinerede i deres viden om mål og indsatser. De professionelle oplevede desuden en stor uenighed om, hvem der har ansvaret for at sikre sammenhæng og helhed omkring familien. Hertil kom, at ingen af de kommunale nøgleaktører oplevede at have en god og tæt relation til familien og ingen af dem vidste reelt, hvad familien selv ønskede.

Familien er således prototypen på målgruppen for den kommende lovændring. Deres situation er et ’vildt problem’, hvor der er stor usikkerhed om, hvad problemet er, hvem der har ansvaret for at hjælpe, hvilken lovgivning som er gældende, hvem som faktisk skal samarbejde osv.

I den konkrete sag blev vejen frem dels en række fælles netværksmøder mellem moderen og i enkelte tilfælde de voksne og de ældste børn og de professionelle, som var tættest på familien.

Der blev skabt et fælles fokus på det, familien efterspurgte hjælp til, som dermed blev omdrejningspunktet for en revitaliseret indsats, der konkret betød afvikling af foranstaltninger, som familien fandt meningsløs og i stedet iværksættelse af målrettede og meningsfulde indsatser.

Desuden blev der sat fokus på samspillet mellem alle involverede professionelle, med afsæt i principperne i relationel koordinering og relationel kapacitet (Hornstrup & Storch, 2018; Gittell, 2016; Storch & Hornstrup, 2022), som er udbredt i danske kommuner.

Fra forskningen i relationel koordinering og relationel kapacitet ser vi netop, at der er en stærk korrelation mellem kvaliteten af det tværprofessionelle og så kvalitet i opgaveløsning og borgertilfredshed.

Ved at arbejde systematisk med det tværfaglige samarbejde, fik de professionelle og ikke mindst ledelsen, både konkret viden og data, der synliggjorde udfordringerne, og med afsæt i en udviklingsproces, med metoden relationel kapacitet, lykkedes det at skabe et stærkere tværfagligt fundament, for samarbejdet med familien. I figur 2 viser resultaterne af samarbejdsanalyser, at der er store forskelle ved opstart og ved evalueringen.

Figur 2. Måling af relationel kapacitet ved opstart og evaluering

På et netværksmøde blandt de professionelle, drøftede man erfaringerne med at forberede og gennemføre analysen. Her var konklusionen, at:

  • Ingen har de fulde overblik over de involverede fagpersoner omkring familien.
  • Der er stor forskel på oplevelsen af behov for samarbejdet på tværs af fagpersoner.
  • I visse relationer var der stor forskel på, hvordan samarbejdet mellem fagpersonerne fungerede.
  • Der mangler helt generelt viden om andre faggruppers kompetencer og roller.
  • De fleste fagpersoner var usikre på både målet for samarbejdet og på deres egen rolle i samarbejdet.

På denne baggrund blev der gennemført to netværksmøder uden familiens deltagelse, hvor to ledere faciliterede en dialog blandt deltagerne, der tog afsæt i de synlige udfordringer. Desuden blev analysen også afsæt for, at der blev afholdt bilaterale møder mellem enkelte professionelle, der hvor relationen var særlig udfordret og særlig vigtig.

Resultater

Familiens og kommunens nye plan blev også begyndelsen på et genetableret tillidsforhold, der hurtigt fik en positiv effekt og forbedret samarbejde. Ca. 9 måneder efter det første fælles netværksmøde, blev arbejdet og samarbejdet evalueret. For familien blev hovedkonklusionen, at tiltagene havde skabt et fælles fokus for både familien og de professionelle, og at familien herigennem havde fået en tro på, at de kan lykkes som familie, med en mere fokuseret og mindre indgribende støtte.

De professionelle oplevede, at de i langt højere grad var afklarede om hvilket samarbejde der er nødvendigt, for at lykkes med familien, og at samarbejdet med familien er langt mere effektivt i forhold til at realisere de ønsker til udvikling familien havde. Samtidig kunne de konstatere at de samlede omkostninger til familien, årligt blev reduceret med 450.000 – 500.000 kr. Et vigtigt element i at skabe disse resultater var, at det tværfaglige samarbejde var forbedret.

Opsamling

Artiklen givet et eksempel på, hvordan vi kan håndtere et af de vilde problemer som både den nye Hovedlov og rigtig mange offentlige organisationer har fokus på. Gennem et forbedret samarbejde med både familien og på tværs blandt de faglige aktører, har man på relativ kort tid, skabt bemærkelsesværdige resultater. Samtidig viser erfaringerne også, at når der indføres modeller og samarbejdsprincipper, som i dette tilfælde ’Sammenhængende Borgerforløb’ og ’En plan’ for de mest komplekse og dermed også dyreste borgerforløb, så skal der samtidig være fokus på både samspillet med borgerne og ikke mindst samarbejdet på tværs af fag og funktioner. Strukturelle løsninger og relationel kapacitet skal kombineres, hvis vi skal lykkes med denne type af vilde problemer.

Litteratur

Aarhus Kommune (2022): Fælles om Aarhus – 7 vilde problemer. https://faellesomaarhus.aarhus.dk/7-vilde-problemer/

Dilling, A.V. & Hollesen, A.V. (2019): Hvordan kan det offentlige skabe værdi for borgerne?

Et studie af hvilken betydning tværgående ledelse og tværgående samarbejde har for borgeren. Speciale, Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse, Aarhus Universitet.

Gittell, J. H. (2016). Transforming Relationships for High Performance: The Power of Relational Coordination: Stanford University Press.

Hornstrup, C. & Storch, J. (2018): Relationel kapacitet. Forlaget Mindspace.

Kommunernes Landsforening (2022): Sammenhæng i indsatsen omkring udsatte borgere. https://www.kl.dk/media/52209/helhedsorienterede-indsatser-for-udsatte-borgere-metoder-og-redskaber.pdf

Rasmussen, T.R. (2022): Vilde problemer kræver vilde løsninger. https://offentligledelse.dk/vilde-problemer-kraever-vilde-loesninger/

Storch, J. & Hornstrup, C. (2022): Ledelsesinterventioner i arbejdet med

sammenhængende og helhedsorienterede borgerforløb i den offentlige sektor. Samfundslederskab i Skandinavien, Årgang 37, Nummer 3, 2022, s. 140-158.