Hvordan påvirker PPR og myndighed kvaliteten i de tværgående indsatser?

I stort set alle landets kommuner er der stor fokus på at sikre en bedre og mere effektive indsatser omkring udsatte børn, unge og familier. Mange af disse kommuner ser en stærk koordinering af indsatserne på tværs af fag- og forvaltningssøjler, som et af de centrale virkemidler. 

I samarbejde med Kronprins Frederiks Center for Offentlig Ledelse inviterede Joint Action Analytics, interesserede kommuner til at deltage i et forskningsprojekt, der satte fokus på, hvilken betydning to centrale nøglefunktioner (Pædagogisk Psykologisk Rådgivning og myndighedsfunktionen på børn- og familieområdet) har for at sikre en sammenhængende indsats omkring netop de mest udsatte bøn, unge og familier. Mere konkret ønsker vi at undersøge, hvordan organisatoriske strukturer, arbejdsprocesser og ledelsesformer påvirker kvaliteten af samarbejdet mellem disse nøglefunktioner og deres vigtigste samarbejdspartnere. Ønsket er at give konkrete svar på, hvordan kommunerne kan optimere strukturer og processer omkring disse to nøglefunktioner.

Erfaringerne fra arbejdet med udviklingen af bedre sammenhæng i en række kommuner viser bl.a., at det dels kræver en stærk og sammenhængende ledelsesindsats – og at nogle få nøglefunktioner spiller en afgørende rolle. Det gælder både PPR, som er med til at binde de faglige indsatser sammen, på tværs af dagtilbud, skoler og familieområdet og det gælder myndighedsfunktionen, der er med til at skabe sammenhæng i både den generelle sagsbehandling og i de konkrete beslutningsprocesser omkring ydelserne. 

I en række kommuner har arbejdet med relationel kapacitet (Hornstrup & Storch 2018) vist sig at være et teoretisk og praktisk afsæt, der kan hjælpe med at skabe overblik over de ofte meget komplekse opgaver og arbejdsprocesser. Relationel kapacitet er en videreudvikling af relationel koordinering (Gittell 2016), der er målrettet arbejdet med de mere komplekse opgaver. Kort fortalt så sætter relationel kapacitet fokus på, hvordan forskellige faggrupper formår at skabe sammenhængende løsninger, når opgaven kalder på det. Gennem en systematisk kortlægning af kvaliteten i samarbejdsrelationerne ift. gensidigt kendskab, gensidig respekt, faglige bidrag, videndeling, problemløsning og innovation, kan man afdække præcist, hvor der er styrker og udfordringer i det tværgående samarbejde. 

Data fra undersøgelser af hhv. PPR og myndighed viser, at der er meget store forskelle i deres samspil med de relevante samarbejdspartnere. Erfaringerne fra arbejdet med disse undersøgelser viser desuden ikke overraskende, at det har konsekvenser for den samlede kvalitet i de tværgående indsatser. Manglende kvalitet i samarbejde kan således bl.a. betyde længere og mindre koordineret sagsbehandling, manglende viden-grundlag for afgørelser og ikke mindst, at borgerne oplever en manglende inddragelse og manglende sammenhæng i planer og løsninger.

Men selv om vi har en relativ stor viden om disse funktioners betydning, så mangler vi konkret viden om, hvordan organisatoriske strukturer, arbejdsprocesser og ledelsesformer, påvirker samarbejdet med og omkring hhv. PPR og myndighed og herigennem, hvordan man gennem strukturer, arbejdsprocesser og ledelsesformer, kan understøtte sammenhæng i opgaveløsningen.

På baggrund af vore erfaringer har vi opstillet en række antagelser (hypoteser) om den forventede sammenhæng mellem hhv. strukturer, arbejdsprocesser ledelsesadfærd, og graden af sammenhæng i indsatserne:

De formaliserede strukturer i form af formel organisering, formaliserede strukturer, formaliserede arbejdsprocesser og formaliserede strategier og mål påvirker graden af sammenhæng i indsatserne, defineret som graden af relationel kapacitet. 

Ledelsesadfærden i form af en kombination af formidlet fælles vision, deltagelse i beslutningsprocesser, rammesættende ledelse og insisterende involvering påvirker graden af sammenhæng i indsatserne, defineret som graden af relationel kapacitet.

Der er en gensidig påvirkning mellem: a. De formaliserede strukturer i form af formel organisering, formaliserede strukturer, formaliserede arbejdsprocesser og formaliserede strategier og mål og b. Ledelsesadfærden i form af en kombination af formidlet fælles vision, deltagelse i beslutningsprocesser, rammesættende ledelse og insisterende involvering.