Anerkendende ledelse, styrkebaseret ledelse og tillid på bundlinjen

Anerkendende ledelse, styrkebaseret ledelse og tillid på bundlinjen er blot nogle af de overskrifter, vi kan sætte på nogle af de centrale trends, når det glæder ledelse i offentlige organisationer. Niels Thygesen & Co har bidraget med bogen Tillid på bundlinjen og Jody Gittells arbejde med Relationel Koordination har sat disse tanker ind i en mere performance fokuseret kontekst. Desuden har Gert Tinggaard Svendsen begået en fantastiske tænkepause bog om Tillid – og vi har med Strategisk relationel ledelse, Ledelse af relationel koordinering og Tillidsskabende ledelse sat anerkendende ledelse i en mere strategisk organisatorisk kontekst.

Vi kan se det som en bevægelse fra at tale om tillid, respekt, anerkendelse, retfærdighed, etc. som nogle principper for det mellemmenneskelige samspil i organisationer, til at sætte mellemmenneskelige samarbejde og samspil i relation til strategi og performance, og dermed de organisatoriske resultater.

Med sin forskning i Relationel Koordination viser Gittell noget vi genfinder i danske organisationer, at kvaliteten af kommunikationen og relationerne – herunder ikke mindst den gensidige respekt, har stor indflydelse på både kvalitet og effektivitet i opgaveløsningen og organisationens sociale kapital. Her er det vigtigt at være opmærksom på, at der ikke er tale om en mere eller mindre diffus respekt på et personligt plan. Der er tale om respekt i relation til den enkelte persons og gruppes konkrete bidrag til at løse organisationens primære opgave.

Thygesen fremhæver i sin bog, at det at arbejde med tillid og organisationens sociale kapital i høj grad handler om at skabe mere effektive organisationer. Ved at bruge tillid som udgangspunkt for at udvikle det organisatoriske samspil på alle niveauer og samtidig reducere bureaukratiske (ofte oplevet som mistillidsbaserede) kontrolsystemer, kan vi formindske den organisatoriske friktion, der er med til at forsinke eller forhindre både implementering af strategiske tiltag, initiativ og idérigdom.

Det handler også om at se på anerkendende ledelse med organisatoriske briller, så den enkelte person eller episode hele tiden holdes op imod organisationens mål og strategier, samt at se anerkendende ledelse som andet end blot et fokus på det positive. Anerkendelse handler dybest set om at se folk i øjnene og undersøge hvad der er vigtigt (ikke hvad der er positivt). I mange tilfælde viser vores erfaringer, at det der optager folk, er det, der udfordrer mest. Derfra kan anerkendelse bruges til at få fat i de ideer og ressourcer, der skal til for at arbejde med udfordringerne.

Forskellige strømninger har sat tillid og anerkendelse højt på den ledelsesmæssige dagsorden i offentlige organisationer. De forskellige retninger har på forskellig vis understøttet udviklingen af en mere konstruktiv tilgang til håndtering af organisatorisk udvikling og forandring – men der er også en bagside af medaljen. Desværre bliver arbejdet med anerkendelse og social kapital ofte ikke i tilstrækkeligt omfang koblet til de processer, der understøtter brugerens/borgerens oplevelse af kvalitet i ydelserne.

Her er det vigtigt, at den ledelsesmæssige opmærksomhed hele tiden har fokus på borgerens oplevede kvalitet og på at anvende de organisatoriske ressourcer optimalt.

Hvis vi glider i den anerkendende banaskræl og anerkendende ledelse bliver et mål i sig selv, så opstår der ofte en række udfordringer. Her er tre vigtige opmærksomhedspunkter.

Den første udfordring handler om, at anerkendende ledelse igennem årene har haft fokus på ”det positive”. I vores iver efter at være anerkendende og positive, kommer vi let til at skabe den modsatte effekt – at det positive fokus kommer til at skygge for arbejdet med de problemetiske sider af organisationens liv. Hvis vi skal møde andre med respekt, handler det derfor ikke (kun) om at spørge om: ”Hvad fungerer godt? Hvad er du stolt af?”, men derimod om at spørge: ”Hvad er vigtigt for dig?”. Hvis ikke vi gør det, bliver anerkendelsestænkning i praksis til undertrykkelse af de vigtige kritiske stemmer. Hvis ikke vi inviterer de kritiske stemmer på banen, så vil vi både se bort fra den potentielle vigtige viden og synspunkter, de kunne bidrage med, og de kritiske personer vil samtidig opleve det som en manglende respekt for deres holdninger, viden og erfaringer.

En anden udfordring er, at der er en grænse for, hvad vi kan opnå med respekt, tillid og anerkendelse alene. Ubegrænset og ureflekteret respekt, tillid og anerkendelse er lige så uhensigtsmæssigt som et fravær af anerkendende ledelse. En vigtig ledelsesopgave handler om at håndtere modsætninger og konflikter, der ofte opstår i forbindelse med forandringer. Det kan være konflikter mellem enkeltpersoner eller grupper, eller det kan være en person, som ikke lever op til de krav, der forventes. Når ledere bliver bedømt på deres handlinger, spiller deres evne til at håndtere de kritiske situationer, kompetent og konsekvent, en stor rolle. Hvis kolleger og medarbejdere oplever, at ledere på den ene side roser dem for at løse opgaverne optimalt og samtidig (bevidst eller ubevidst) ser gennem fingrene med, at andre ikke gør det, så vil anerkendelsen ofte miste sin betydning og måske ligefrem virke demotiverende.

En tredje udfordring handler om, at anerkendende ledelse til tider bliver opfattet og praktiseret på en måde, hvor der er et ensidigt fokus på trivsel og samarbejde, uden at det bliver koblet til organisationens evne til at performe. I stedet for at se de organisatoriske mål, den organisatoriske udvikling, medarbejders trivsel og arbejdsglæde som hinandens forudsætninger, kommer det organisatoriske fokus ofte til at glide i baggrunden. I vores optik skal ledelse med respekt, tillid og anerkendelse ses som et ønske om at udvikle vores evne til at optimere de forskellige organisatoriske processer og resultater.

Det betyder, at anerkendende ledelse i en overordnet organisatorisk optik handler om at se på, hvordan lederens kommunikation og handlinger ift. enkeltpersoner eller enkeltepisoder påvirker større dele af organisationen. Den traditionelle anerkendelses fokus på enkeltepisoder og enkeltpersoner gør, at der ofte ikke er tilstrækkeligt fokus på, hvordan dette individuelle fokus påvirker andre i organisationen – eller hvordan håndteringen af de enkelte episoder skaber mønstre over tid.

Forestil dig f.eks. en leder, der forsøger at håndtere et dilemma, hvor hensynet til organisationen og helheden konflikter med hensynet til den enkelte. Det kan være en medarbejder eller en anden leder, der ikke lever op til aftalerne. I den konkrete situation betyder det, at alle de involverede vil tillægge både lederens handlinger og kommunikation og evt. ikke-handlen og ikke-kommunikation betydning. Det kan være det ”tegn”, som får afgørende betydning for, hvad og hvordan den enkelte skaber mening i den konkrete situation.

Hvis lederen undlader at gøre noget aktivt, så kan det meget vel blive tillagt stor betydning af andre kolleger. Denne ikke-ageren kan isoleret set virke ret betydningsløs, men ved at se den i en organisatorisk optik, kan det ikke at tage konkret handling til fordel for de aftalte organisatoriske rammer og procedurer få stor betydning, fordi det kan opleves som en dis-anerkendelse af de ledere og medarbejdere, der faktisk lever op til aftalerne.

Ud over, at denne ikke-handlen kan virke som en dis-anerkendelse, kan den være med til at invitere til udviklingen af en kommunikationskultur blandt medarbejderne, hvor det ikke at gribe ind, når man ser noget uhensigtsmæssigt, bliver normen. Det starter og understøtter ofte en kultur, hvor vi taler om hinanden i stedet for med hinanden. Når lederen ikke-agerer, betyder det ikke, at samtaleemnet ikke lever i bedste velgående. Når en medarbejder fortæller sine oplevelser videre til andre, vil den umiddelbare manglende handlen og kommunikation fra lederens side åbne for alle mulige tolkningsmuligheder hos medarbejderne, som sjældent er af den positive slags.

I takt med at mange offentlige organisationer bliver større og meget komplekse, bliver afstandene mellem ”kæderne” i hierarkiet også større. Det betyder ofte mindre eller slet ingen direkte kommunikation mellem beslutningstagere og de udførende ledelseslag. Lidt eller meget mindre kendskab kan let føre til, at vi bliver mere kritiske overfor og mindre tillidsfulde ift. de ledere, der har truffet de mindre populære beslutninger. Når afstandene bliver større mellem de ledere, der står for den daglige implementering af forandringerne, og topledelsen, kan det være med til at mindske forbindelsen mellem den daglige ledelsespraksis og de overordnede organisatoriske rammer – mission, vision og strategier, OG det er ofte mellemlederen, der står med aben hvis kommunikation ikke er klar.

Hvis afstandene til topledelsen opleves som stor, af de aktører der skal omsætte beslutningerne til praksis, vil det ofte koste på forståelsen for og ejerskabet til forandringerne. Det gælder specielt, hvis der er tale om større strukturelle forandringer, der ændrer på de kendte arbejdsgange, processer og samarbejdsrelationer.

Derfor er det at skabe tillid mellem ledelseslagene et vigtigt strategisk valg. Noget der i forbindelse med forandringsprocesser mest effektivt kan ske i den direkte kommunikation, hvor beslutningstagerne møder de udførende ledere.

Samlet set betyder det, at strategisk relationel ledelse både handler om at skabe en kultur af anerkendelse på såvel et personligt niveau, som på et organisatorisk niveau. Det vigtige budskab er, at lederens vigtigste opgave her er at agere som organisatorisk kontekstmarkør og kulturskaber. Det vil sige den, der går foran og aktivt varetager organisationens tarv. Det fordrer en aktiv stillingtagen og en aktiv kommunikation. Hvad enten lederen vil det eller ej, vil vedkommende blive set på som kulturskaber og kontekstmarkør – også når lederen forholder sig passivt og ikke-indgribende i en konkret situation. Lederen kan ikke ikke-handle. Således kan en ikke-håndtering af udfordringer blive en betydningsfuld medskaber af en uhensigtsmæssig og dis-anerkendende kommunikationskultur i organisationen.

Gennem vores anerkendende kommunikation og de tilhørende handlinger kan vi være med til at synliggøre og skabe mønstre, der forbinder personer og enheder – eller det modsatte. I en strategisk relationel optik er det netop de mange forbindende mønstre, der er med til at øge den organisatoriske sammenhængskraft og dermed øge mulighederne for, at vi kan være med til at skabe endnu flere kompetente bidragydere.

En anerkendende ledelsesform må, ligesom alle andre ledelsestilgange, aldrig blive et mål i sig selv. Det er og bliver et middel til at løse en større opgave: den organisatoriske performance og den organisatoriske udvikling.